Logo

Forstyrrende teknologi

Clayton M. Christensen: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Harvard Busness School, 1997; USD 19.77; (20 x 14 cm, 252 pages).

(Bestill boken hos: Amazon.com - US, Amazon.co.uk - UK, Bokkilden.no - NO.)

En gang var Control Data, Sperry, Digital, Data General og Norsk Data enere sine respektive markeder. I dag er de alle mer eller mindre borte. En av årsakene kan være at de ikke forsto at de måtte satse på teknologi som virker «forstyr­rende» i forhold til etablert virksomhet og verdikjeder.

Når markedet fordamper og overskudd gjøres om til underskudd i et tidligere vellykket selskap er den vanligste forklaringen på det som skjer: «dårlig ledelse». Men ofte skjer det dramatiske skift hvor størstedelen av en «generasjon» av selskaper bukker under og erstattes av en ny. Det skjedde for eksempel da selskapene som laget stormaskiner ble utfordret av, og til slutt tapte i konkurransen med minimaskin-industrien. Og igjen når minimaskinene i sin tur ble utfordret av, og måte gi tapt for, mikromaskinene.

Harvard-professoren Clayton M. Christensen kaller teknologiene bak slike generasjonsskifter for «forstyrrende teknologier» (disruptive technologies). Det som skjer, sier han, er langt mer komplekst enn at et lederteam som inntil da har vært vinnere, plutselig og uforklarlig, blir gjort om til en gjeng tapere. En forstyrrende teknologie er en teknologi som har potensiale til å snu opp-ned på markedet innenfor et gitt segment, men når den først viser seg på arenaen er det lett å avfeie den som for mariginal, for dårlig og for ulønnsom.

Ifølge Christensen er det tre ting som kjennetegner en forstyrrende teknologi:

  1. Den appellerer primært til kunder som de etablerte selskapene i et gitt markedssement oppfatter som mindre interessante.
  2. Den er tilsynelatende av dårligere kvalitet enn de teknologiene som allerede er etablert som toneangivende innenfor dette segmentet.
  3. Dersom et selskap med en etablert lederposisjon likevel valgte å satse på å tilby produkter basert på den forstyrrende teknologien, ville fortjenestemarginene deres bli redusert, og de kunne endog risikere å drive med tap.

Et klassisk eksempel på en forstyrrende teknologi var minidatamaskinen som dukket opp på 1960-tallet. En sammenligning av stormaskiner og de første minimaskiner ville utvilsomt konkludert med at minimaskinen ikke kunne erstatte stormaskinen på områder som ADB og transaksjonsbehandling, men i beste fall kunne benyttes eksperimentelt på laboratorier. Laboratoriemarkedet var lite interessant for stormaskinprodusentene, og dermed var det helt andre selskaper enn de tradisjonelle datamaskinprodusentene som utviklet minidatamaskinene.

b_cmctid.png

Historien gjentok seg imidlertid når mikrodatamaskinen dukket opp. De første mikromaskinene (Altair, Imsai, Apple I) ble solgt som byggesett til hobbymarkedet, og neste generasjon (Apple II, Commodore) hadde barn som sin fremste målgruppe. Dette var definitivt et kundesegment på siden av det som stormaskinprodusentene og minimaskinprodusentene henvendte seg til.

Både ved introduksjonen av minimaskiner og mikromaskiner var det i utgangspunktet umulig for de ledende datamaskinprodusentene å ta disse produktene alvorlig. Til det var kundesegmentet for ukjent og for mariginalt, og de nye produktene ble nærmest betraktet som leketøy. De rett og slett «for dårlige» til at det var verdt særlig oppmerksomhet.

Men fasiten kjenner vi: De begrensede og lite anvendelige minimaskinene ble gradvis forbedret inntil de spredte seg ut av laboratoriene og nådde et punkt hvor de også innenfor områder som ADB og transaksjonsbehandling hadde god nok ytelse til at de ble attraktive. At de fortsatt var ytelsesmessige langt dårligere enn stormaskinene spilte ingen rolle for kundene, all den tid de var gode nok til å fylle kundens behov – og dertil langt rimeligere i anskaffelse og drift enn stormaskinene. Men minimaskinprodusentene rakk knapt å glede seg over hvordan deres teknologi hadde utkonkurrert stormaskinene, før mikromaskinene hadde utviklet seg til et punkt hvor de ikke lenger bare var attraktive for barn og dataamatører. Under ti år etter at Altair hadde blitt solgt som byggesett hadde mikrodatamaskiner utviklet seg til noe som på en utmerket måte evnet å betjene det krevende forretningsmarkdet. Og dermed forsvant «avdelingsmaskiner» levert av Digital og Norsk Data ut av anskaffelsesbudsjettene, og inn rykket superbillige mikrodatamaskiner i bøtter og spann.

Ifølge klassisk ledelsesteori er det tre ting som definerer hva en organisajon kan yte: Resursser, prosesser og verdier. Resursser er slike ting som mennesker, teknologier, utstyr, produkter, informasjon og kontanter. Resursser er noe av det som enklest lar seg endre. Man kan ansette nye mennesker, lisensiere ny teknologi, frambringe nye produkter, osv. Prosesser er tregere materie. Prosesser innbefatter slike ting som rutiner for ansettelse og opplæring, forskning, produktutvikling, produksjon, strategisk bruk av IT, osv. Å endre prosessene i en etablert organisasjon krever langvarig og fokusert innsats. Men det som er vanskeligst å endre er verdiene. Verdier er de kriterier som brukes når beslutninger skal fattes: Kvalitetskriterier, marginkriterier, volumkriterier, osv. De verdier man finner i en organisasjon som produserer minidatamaskiner er rett og slett så fundamentalt forskjellig fra en som produserer mikrodatamaskiner at de ikke kan sameksistere. Ikke bare er ytelsen til mikromaskinen langt dårligere enn minimaskinen, operativsystemet er latterlig primitivt. Og mens en minimaskinprodusent er vant med fortjenestemarginer på 70-80% for å finansiere brukerstøtte og videre utvikling er marginene for mikrodatamaskiner ofte nede i 10-15% – til gjengjeld er volumene langt høyere. Den eneste måten for en minidatamaskinprodusent å klare overgangen til mikromaskinteknologi på er derfor å etablere en helt «ny» bedrift, så langt borte fra den eksisterende at den «gamle» bedriftens verdier ikke lenger er synlig. Det var nettopp det IBM gjorde når de satte opp sin mikromaskindivisjon i Boca Raton, Florida, så langt unna IBMs tradisjonelle campus utenfor New York som det omtrent var mulig å komme på det amerikanske kontinent.

Nylig ble jeg bedt om å holde foredrag om de viktigste utviklingstrendene innen Internett. Budskapet mitt var, for å sette det på spissen: Fremtiden er mobil. En av de andre foredragsholderene, en rimelig profilert rikssynser, protesterte ganske energisk på dette. Mobil teknologi var et produkt som først og fremst kunne selges til ungdommer med notorisk dårlig råd, kvaliteten var for dårlig, båndbredden for smal, skjermen for liten, og mangelen på multimedia gjør opplevelsen bent fram stusselig sammenlignet med World Wide Web på stasjonært utstyr. Den som satset tingt på mobilt Internett kom til å tape penger, var budskapet.

For meg var dette nok et tegn på at mobilt Internett er en «forstyr­rende teknologi» – et teknologiskifte som har potensiale til å blåse de etablerte aktørene som Microsoft og AOL ut av vannet og bane veien for en ny generasjon selskaper.

En noe forkortet utgave ble først publisert i: PC World Norge, nr. 6, 2000.

Add new comment

Image CAPTCHA